Don’t solve the problem: polariteitsmanagement

Bericht op dec 15, 2016

afb2Veel veranderingen binnen organisaties zijn, als je over een langere periode ernaar kijkt slingerbewegingen van de ene positie naar de andere positie en weer terug. Van centraal naar decentraal en weer terug. Van schaalvergroting naar kleinschalige (business)units en weer terug. Ondanks alle moeite en tijd die in het veranderingproces is gestoken, lossen ze meestal niets op. We hebben het hier over polariteiten. Voorbeelden van Polariteiten in organisaties zijn:

 

 

  • Centraal en decentraal
  • Schaalvergroting en flexibele service-units
  • The big picture en detail
  • Pro-actief en re-actief
  • Samenwerken en autonomie
  • Medewerkerbelang en organisatiebelang
  • Kosten en kwaliteit

Onoplosbare problemen

Polariteiten liggen aan de basis van ons bestaan: we hebben dag en nacht, man en vrouw, inademen en uitademen. Op de achtergrond is er een besef van deze polariteiten maar we worden ons er pas echt bewust van op het moment dat we er problemen mee krijgen. Veel van de polariteiten waar we mee te maken krijgen, in zowel organisaties als in ons privéleven, stellen ons voor lastige dilemma’s. Het zijn vraagstukken die niet met één keuze zijn op te lossen. Het zijn de vraagstukken die niet op te oplossen zijn! In dit artikel laten we zien hoe je kunt stoppen met het organiseren van oplossingen en de spanning van de polariteit als een onoplosbaar probleem leert herkennen. Verder laten we zien hoe je de dilemma’s die voortkomen uit de polariteiten kunt managen. 

Huidige trends

Veel van de huidige trends in het bedrijfs- en bestuursleven en in de managementpraktijk zijn polariteiten om te managen en niet problemen om op te lossen:

  • van autonomie naar (overheids)controle door toenemende regelgeving;
  • van ‘stand alone’ organisatie naar samenwerken in netwerkverbanden;
  • van meerjaren planning naar één-jaren planning;
  • van hiërarchisch leiderschap naar ‘inclusief’ leiderschap;

De meeste van deze trends zijn erop gericht de effectiviteit van de organisatie te vergroten waardoor ze belangrijk zijn voor de overleving van de organisatie. Het onderscheid tussen polariteit en probleem lijkt subtiel, toch maakt het voor de aanpak een groot verschil. 

Hoe werkt polariseren

In onze waarneming neigen we van nature naar polariseren. Het beste is dit te illustreren aan de hand van de Gestaltpsychologie en de veldtheorie van Kurt Lewin. Elk organisme of ‘veld’ organiseert zichzelf in voorgrond en achtergrond. In onze waarneming is de focus van het moment ‘het figuur’. Alles wat geen voorgrond is, wordt automatisch achtergrond. Een Harvard-onderzoek laat dit aan de hand van het volgende onderzoek goed zien. Aan de observatoren wordt gevraagd de bal goed te volgen die door een groep van mensen wordt rond gespeeld. Op de achtergrond loopt een grote zwarte gorilla door het veld. De overgrote meerderheid van de observatoren ontgaat het volledig dat er een grote zwarte gorilla op de achtergrond door het veld loopt! De achtergrond wordt in zijn geheel niet waargenomen. Verplaatsen we dit gegeven naar organisatiefenomenen dan zien we dat bij bijv. teleurstellende beursresultaten de omzetcijfers volledig voorgrond worden. Alle activiteiten in de organisatie die niet onmiddellijk bijdragen aan de verhoging van de omzetcijfers verschuiven onmiddellijk naar de achtergrond. Aan de niet direct op omzet gerichte activiteiten wordt minder belang gehecht. De polariteit die op de voorgrond treedt is de focus op omzet. Wat betekent deze focus echter voor de organisatie? Wat gebeurt er met de onderdelen die naar de achtergrond verdwijnen,  zoals de lange(re) termijn strategie, de relatie met de klant, de investering in de samenwerking en de ontwikkeling van de mensen?

In de beweging

Wanneer we de polariteit van de ademhaling als voorbeeld nemen, dan merk je dat op een  inademing vanzelf een uitademing volgt. We kunnen niet beslissen om maar te stoppen met ademhalen. We ademen in tot onze longen gevuld zijn. Zouden we onze adem inhouden, dan komen we vanzelf op een punt waar we uitademen.

polariteitsmanagement

Als we de weg van de organische verandering volgen dan zie je dat elke pool een + en een – zijde heeft. De kracht van de simpele en voor de handliggende polariteit van de ademhaling is de eenvoud. Als we die toepassen op een complex vraagstuk als ‘stand-alone’ versus ‘samenwerkingsverbanden’, zie je dezelfde dynamiek terugkomen. Aan het ‘stand alone’ scenario kleven voor- en nadelen, aan ‘samenwerkingsverbanden’ kleven voor- en nadelen.

Om hier met de gevleugelde woorden van Johan Cruijff te spreken: “Elk voordeel heeft zijn nadeel.” Toenemende samenwerkingsverbanden tussen ZZP’ers en organisaties bij grote tenders, laten zien dat het voor de overleving de voordelen te prevaleren zijn, zonder daarbij de mogelijke nadelen uit het oog te verliezen.

Het beste is deze polariteit te managen door de voordelen van elke pool te benutten en de begrenzing van de pool te waarderen. We kunnen de tegenstelling in de polariteiten van de in- en uitademing niet oplossen door te kiezen voor of inademen of uitademen.

In de veldtheorie van Kurt Lewin staan de delen nooit los van elkaar maar staan ze in een voortdurende wisselwerking met elkaar. Bij verandering van een deel, veranderd automatisch het geheel. Fritz Perls, de grondlegger van de Gestaltmethode zegt hierover “ Door te beschikken over het veld – de context – kunnen wij de tegengestelden bepalen en, door te beschikken over de tegengestelden, kunnen wij het kenmerkend veld bepalen. Dat inzicht zal een grote hulp zijn voor de aanpak van de structuur en het gedrag van het organisme in zijn omgeving.”  Dit geldt voor individuen en voor organisaties. Door de + en – zijde van elke polariteit in kaart te brengen wordt de dynamiek van de polariteit veel duidelijker. Polariteiten staan niet op zichzelf maar worden beïnvloed door de omgeving en de mogelijkheden die de markt, de maatschappij en de werkcontext biedt. Organisaties kunnen dynamischer, flexibeler inspelen op deze invloeden wanneer zij de +  én – zijde managen van de hun kenmerkende polariteiten.

Polariseren

Binnen de organisatie kan zich een tendens voordoen om alles wat geen voorgrond is, als negatief te zien. (Het ‘good guy, bad guy’ principe). De neiging om zich slechts met één pool te identificeren kan op de korte termijn tal van voordelen bieden. Het verschaft richting, een doel, een duidelijke identiteit. De neiging om zich alleen met de + zijde van een pool te identificeren kan echter ook schade aanrichten. We zien dit verschijnsel terugkomen in de politiek. Partijen die sterk polariseren doen het beter, zeker tijdens verkiezingstijd, dan partijen die een genuanceerd geluid laten horen. Polariseren is echter niet zonder risico. Het werkt uitsluiting in de hand en hulpbronnen worden niet benut.

Binnen organisaties herkennen we dit fenomeen aan het volgende gedrag. De waarden en normen en de structuren verstarren, er wordt niet geluisterd, de blinde vlekken worden alleen maar groter en het zijn steeds dezelfde mensen die aan het roer staan. De organische beweging naar de tegenpool is afgesneden. Een organisatie die gefixeerd is op één polariteit en de verbinding met andere (bedrijfs-) onderdelen afsnijdt, loopt in de val. Vroeg of laat beweegt de organisatie naar haar tegenpool om de eenzijdige ontwikkeling te herstellen. Ervaren veranderaars en politici zien de tegenbeweging van verre aankomen.  Herstellen van doorgeschoten organisatiepolariteiten zijn meestal omvangrijke operaties die nodeloos veel kosten met zich mee brengen. In een tijd waar we duurzaam met de middelen en mensen willen omgaan, lijkt ons dit minder gewenst.

Als allen onder de Hemel weten dat mooi mooi is,
dan ontstaat helaas lelijk; als allen onder de Hemel weten dat goed goed is, dan ontstaat helaas slecht. Daarom: Zijn en Niet-Zijn brengen elkaar voort. Moeilijk en Gemakkelijk vullen elkaar aan. Lang en kort strijden met elkaar. Toon en Geluid harmoniëren met elkaar. Voor en achter volgen elkaar.
Lao Tse, Tao-te Tjing, 1, II 

Het managen van polariteiten

Tegenover onze natuurlijke neiging tot polariseren (via de waarneming) bestaat de natuurlijke neiging mee te bewegen met de + en – zijde van elke pool als zelforganiserend mechanisme. Een polariteit op zichzelf! In dit artikel laten we zien dat de te managen polariteiten een set zijn van tegengestelden die niet afzonderlijk kunnen functioneren. Vanwege de  ‘inter-afhankelijkheid’ van de polariteit, kun je niet een oplossing voor één polariteit kiezen en de andere polariteit negeren. Het doel van polariteitenmanagement in het beste van alletwee te organiseren en daarbij de nadelen van beide polen zoveel mogelijk proberen te beperken. In een goede veranderstrategie worden de conflicterende behoeften van de polariteiten op een dusdanige, synergetische wijze georganiseerd, dat ze voor een versnelde en toenemende groei kunnen zorgen. Een voorbeeld van een organisatie die met deze strategie succes heeft behaald is Randstad. Zij hebben nadrukkelijk gekozen voor een eenduidige strategie en visie voor de lange termijn (10 jaar) die voor alle landen en onderdelen van toepassing is, om daarbinnen via best practices de koers bij te stellen. Eenduidigheid en flexibiliteit bestaan hier naast elkaar.

Bij organisatieverandering zien we ook dat medewerkers afhankelijk van de positie die ze bekleden een verschillende voorgrond waarnemen, met als gevolg dat ze andere polariteiten zien. De voorgrond die mensen waarnemen stuurt logischerwijze hun gedrag. Mensen met verschillende voorgronden, polariseren verschillend. De nadelen van een polariteit zullen voor de een meer doorslaggevend zijn dan voor anderen. Opvallend daarbij is dat het benoemen van nadelen als weerstand gezien kan worden (zeker als het good guy, bad guy principe in werking treedt als gevolg van de toename van gevoelens van onveiligheid die kenmerkend zijn bij een organisatieverandering). De organisatiecultuur die nodig is om organisatieveranderingen succesvol door te voeren is dan ook niet via een consensus model door te voeren.

Soms kan het daardoor niet anders dan te volharden in een polariteit. Een organisatie die een te snelle groeispurt heeft doorgemaakt heeft een fase nodig om te consolideren door het aanbrengen van structuur aan de organisatie. Omgekeerd zal een organisatie die een (te) lange fase van stilstand meemaakt moeten gaan snoeien. Volharden in een polariteit is echter niet zonder consequentie voor de koers van de organisatie in zijn geheel. Zowel in de fase van consolidatie als van teruggang veranderd de dynamiek in de organisatie. Wanneer de nadelen van de eenzijdige strategie dusdanige schade gaat berokkenen aan de organisatie dat de voordelen van de gekozen strategie teniet dreigen te worden gedaan,  dan is het de hoogste tijd om richting de andere pool te bewegen.

Tot slot

In het voorgaande hebben we een overzicht gegeven van de polariteiten binnen organisaties. Polariteiten zijn onderdeel van de organisatiewerkelijkheid. Het observeren en managen van polariteiten een bijdrage leveren aan de competenties en vermogens van een organisatie. We hebben gezien dat een eenzijdige blik op een specifieke pool onvermijdbaar is.  Echter, wat wij betogen is dat managers in het benadrukken van een pool ook aandacht hebben voor de andere pool zodat de nadruk gelegd kan worden op de tegenovergestelde pool om hiermee verstarring en inertie te voorkomen. Spelen met polariteiten wordt zo een belangrijke competentie van managers.

Literatuur

Johnson, B. (1996). Polarity management, Identifying and Managing Unsolvable Problems. Middleville: HRD Press Inc.
Lambrechts, G. (2001). De Gestalttherapie Berchem: Epo.

Laat een bericht achter